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- 不適切行為に係る再発防止策等の進捗について
よくあるご質問
よくあるご質問
質問とご回答
- Q
- 何が起きたのか?
- A
-
当社元従業員等による一連の不正取引の概要は以下の通りです。
納品実体のない取引
2019年11月、東京国税局から当社の一部取引について納品の事実が確認できない疑義があるとの指摘を受け、「特別調査委員会」が調査した結果、当社従業員(2020年2月に懲戒解雇)が中央省庁をエンドユーザーとする架空の物品販売による商流取引を順次繰り返す形で納品実態のない取引を差配していた事実が認められました。
上記取引の途中で、案件を分割してA社に架空発注し、さらに同社から複数の業者に架空発注がされることがあり、A社および同社の発注先に対して支払われた金銭の一部流出が認められました。売上原価の追加計上(資金流出)
2020年9月、外部機関からの指摘により「納品実体のない取引」によってA社に流出した資金の一部が、A社からB社又は同社の関連会社であるC社(以下あわせてB社等)へ支払われ、当社が売り上げとして計上した取引に係る役務や物品の提供に充てられていた疑義及び過年度の会計処理の再検討の必要性について認識するに至りました。B社等から役務や物品の提供が当社に行われていた事実が確認され、追加で売上原価を計上するとともに、架空循環取引の過程でA社に支払われ、当社に対して提供された役務等の対価を特別損失から売上原価に振替処理しました。
仕入先・売上先を利用した資金流用
2020年10月、外部機関からの指摘により当社従業員(2020年12月に懲戒解雇)による資金流出の疑義を認識、「外部調査委員会」による調査の結果、当社から仕入先を利用して資金が一部流出した事実が判明しました。
2020年11月、外部調査委員会による調査の過程で、資金流用を実行した目的のひとつとして、仕入先及び売上先を利用した原価の付替え行為が行われていた可能性を新たに認識し、同種の原価付替の疑義に関しても調査した結果、得意先に預けたプール金(追加費用に備えて仕入先又は売上先に保留される資金)を流用して、不正な原価付替えを行っていた事実が判明しました。なお、本件について従業員が不正に利益を得ていた事実は認められておりません。
- Q
- なぜ起きたのか?
- A
-
一連の不正取引は、短期的な業績向上に注力するために個人の成果主義に依拠した経営体制であったことを背景として、過去の不正取引を踏まえた取組や部門間の牽制等による十分なリスク管理体制が構築できていなかったこと、経営陣が現場の状況を十分に把握できていなかったことなどが主要因となって生じたものであると考えています。
- Q
- なぜ繰り返されたのか?
- A
-
会計に係る不正事案が複数回起きた原因として原価の付け替えが考えられます。過去から再発防止策をそれぞれ実行してきましたが、調査報告書では現場におけるルールや対策の形骸化が指摘されています。不正を発見できる体制や3ラインモデルが有機的に機能せず、未然に防止できなかったと認識しています。その一方で、不正を実行できた環境が一番の問題と認識しています。会計リテラシーの不足に対する教育に加え、システムによる牽制や3ラインモデルの再構築から企業風土の改善まで包括的な再発防止策を進めてまいります。
- Q
- 再発防止策の概要は?
- A
-
2021年5月13日付けで再発防止策を発表しました。具体的には以下8つの項目で構成され、内部統制強化協議会のもとに項目別に管理部門の執行役員本部長及び社長直轄組織の室長から、その責任者を任命しています。
- ガバナンスの改革と推進
- リスク管理体制の強化
- 業務執行に係る体制及び社内体制の強化
- 監査体制の抜本的な見直し
- 従業員の声を集める仕組み
- 組織文化の改革・形成
- 会計リテラシー教育及び過去不祥事からの学び・啓蒙
- モニタリング体制の継続
取締役会においては、業務執行の適切な監督に向け、取締役会の運営方法や事務局の役割を見直すなど情報管理体制の強化を図ってまいります。また、監査体制・監査項目を見直して三様監査(監査役による監査、会計監査人による監査、内部監査部門による内部監査)の連携強化と不正に対するリスク感度を高め、モニタリングの強化を図ってまいります。当社は、再発防止策の継続的かつ実効的な推進活動を通じて、全社一丸となって健全なガバナンス体制の構築と企業文化の改革に邁進する所存です。
- Q
- 再発防止策の実効性は?
- A
-
当社は、内部統制全般の強化策の実行及び推進、並びに継続的な経営陣によるモニタリングの関与と更なる改善を目的として新たに内部統制強化協議会を発足しており、再発防止策についても内部統制強化協議会にて推進、モニタリングを実施してまいります。また、ルールの追加や強化に対して抜け道作りや業務負荷の増加を防ぐために、ルールは変えずに業務プロセスを適宜見直して実効性と効率性の両立を目指してまいります。
- Q
- 内部統制強化協議会とは?
- A
-
代表取締役社長を統括責任者、執行役員経営企画本部長を統括推進役とし、内部統制全般の強化策の実行及び推進方法、並びに継続的な経営陣によるモニタリングの関与と更なる改善案を取締役会へ答申することを目的に発足させました。
- Q
- 企業文化改革委員会とは?
- A
-
管理本部長執行役員が委員長となって企業文化の改革を図るため、企業理念や行動指針の見直し、ビジョン浸透活動、人事評価制度の見直しを検討し、経営委員会へ答申することを目的に発足させました。
- Q
- 3ラインモデルの第1.5ラインとは?
- A
-
リスク管理の観点から新設した業務統制部門を第1ラインの営業部門・技術部門を監視する第1.5ラインと位置づけ、営業取引に関する確認・精査と業務ガイドラインやチェックリストを整備し、その活動内容を内部統制強化協議会に報告します。